人間の心理、企業決断の基準となる -1

コダックは、世界初のデジタルカメラを発明したにもかかわらず、2012年に倒産申請を行いました。

そして同年、Facebookは写真共有プラットフォームInstagramを10億ドルで買収しました。

コダックの創業者であるジョージ・イーストマンは、写真撮影方法を変えることで、すべての人が写真を利用できるようにする「写真の民主化」を信じていました。当時の顧客からの反応は良かったものの、同社の主要な売上高はカメラではなく、フィルムとプリント写真から生まれていました。コダックは、消耗品の補完財を高値で販売するために製品を安価に販売するという、カミソリと刃のビジネスモデルを堅持していました。もちろん、当時コダックはデジタルカメラ技術に投資しており、多くの人がオンラインで写真を共有していることも理解していました。しかし、彼らは、オンライン写真共有現象が単なる印刷事業の拡大ではなく、新しい事業であることを、数十年にわたる機会があったにもかかわらず、認めることはありませんでした。

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良い決断が難しい理由、人間の現実

企業内で経験豊富な経営陣が、その中核となる事業の次の段階に進もうとするときに、間違った決断を下す主な原因の1つは「人間の現実」です。社会科学者と行動科学者は、ミクロ経済学で想定されているように、人間が合理的で計算的な機械ではないことを証明してきました。これに関して、経営陣が経験する、人間として自由ではいられない5つのバイアスを以下に示します。

現状維持バイアス、The status quo bias

• 比較的現状を維持することを好む傾向

私たちは、少なくとも2つの理由で現状を維持しようとする傾向があります。1つ目は損失回避（loss aversion）で、利益の見込みよりも損失のリスクをより重視する傾向です。2つ目は埋没費用効果（sunk-cost fallacy）で、当初の投資がもはや適切ではないと判断しても、すでに多額の費用が支出されているために、投資をやめずに継続しようとする傾向です。

バンドワゴン効果、The bandwagon effect

• 他者の行動や信念に従う傾向

私たちは、多くの人が信じ、行動しているので、同じことを信じ、行動するのです。巨大な戦略的ミスを犯すことよりも悪いのは、その業界で自分だけがそのようなミスを犯すことです。業界の特定のトレンドに対する確信と熱意が広まっているとき、所属する業界を無視して、自分の直感、情報、または分析に頼り、別の選択肢を取る勇気を持つことは困難です。アメリカのサブプライム住宅ローン危機の際、ウォール街の多くの銀行が同時に返済能力のない人にローンを承認した状況がこれに該当します。

確認バイアス、The confirmation bias

• 自分の先入観を確認するように情報をフィルタリングする傾向

人間として、私たちは自分の信念や仮説を裏付ける意見や事実を探し求めるのです。これは2つの方法で現れ、1つ目は選択的記憶（selective recall）、つまり自分の仮説を強化する事実や経験だけを記憶する習慣です。2つ目は偏った評価（biased evaluation）、つまり自分の仮説を裏付ける証拠を素早く受け入れることです。一方、矛盾する証拠には厳格な評価を適用します。

アンカー効果、The anchoring effect

• 意思決定において、1つの情報に過度に依存する傾向

私たちは、決定を下す際に、いくつかの情報に依存しすぎる傾向があります。例えば、多くのファンドマネージャーは、過去の業績に基づいてファンド商品を宣伝します。しかし、このような過去の業績と将来の業績の間の統計的相関関係は、多くの研究でも明らかにされていません。つまり、過去の好成績を引用することで、顧客の心に将来の好成績への期待を高めるアプローチに過ぎません。

過信バイアス、The confidence bias

• 自分の業績を過大評価する傾向

私たちはしばしば過信します。一般的に、従業員と企業は自分の業績を過大評価します。従業員は自分の貢献を過大評価する傾向があり、その結果、すべての貢献の合計が実際の数字を超えることがよくあります。さらに、人々は自分の能力について過度に自信を持つ傾向があります。関連研究のアンケートによると、最大90％の人が自分が平均的な運転者よりも運転が上手だと考えていました。

これらの5つの代表的なバイアスのために、企業内の経営陣は事実ベースの見解を維持することが困難になります。そして、この偏見は次の主要な問題につながります。

第一に、新たな成長への投資の価値を低く評価することになります。彼らはすでに、投資のリスクとそれに伴う失敗のリスクを把握することに長けているからです。第二に、経営陣は競争における優位性を無視しようと努力し、そのため競争差別化を促進しない方向を追求することになります。最後に、経営陣の偏見、つまりいくつかの魅力的なデータポイントと、自分自身に対する過度に正確であるべきという要求は、必要な状況で事業の方向を迅速に変更することを困難にします。

では、企業はどうすればこのような極めて人間的なバイアスを克服し、正しい決断を下せるのでしょうか？過去のコダックは、彼らが見ていなかった機会の価値をどのように確認できたのでしょうか？

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https://ryan-reason.durumis.com/ko/human-phenomenon-becomes-the-benchmark-for-corporate-decisions-2-5ip62h6m